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          2018年10月21日 20:53 来源:国际海立方娱乐

          传奇赌博倾家荡产 企业的组织结构对于企业日常的运营管理是非常重要的。卓普利特在行动学习项目中,接触过很多各种各样的企业,大到国企、世界五百强,小到私企、小工厂,每一家企业的组织结构都不相同。有的结构比较好,各层级人员设置和编排都很合理,有的则不尽如人意。尽管卓普利特在企业管理培训中有着多年组织结构设计与优化的实践,正好前段时间在对一家客户进行定岗定编的培训管理时,期间发现该公司的组织结构实在是太过混乱,于是就想针对企业组织结构这方面的话题做一番阐述。这个客户的主营业务主要有两个,设计生产制造销售于一体,一个三轮电动车,一个是三轮摩托车。公司表面上是以集团的形式存在,两个业务独立成两个事业部。先提及其中一个事业部的组织结构如下。两个事业部的组织结构基本上相同。在事业部之上还有集团总部,设置了综合中心、采购中心、营销中心、服务中心等职能机构。初看这个事业部的组织结构,似乎并没有什么特别的问题。但细究下去,就会发现里面的很多问题。这些问题也是一个企业在进行组织结构设计与优化过程中都会遇到的。具体到这个公司,其组织结构的问题存在以下几个方面。1.职能缺失。各事业部都没有设置独立的综合管理部,用于管理事业部的人事、劳资、行政等,但在事业部的下面各个部门,却又存在着综合管理部,这就使得集团的综合中心在传达指令时出现断层。同时由于中间出现断层,造成集团的综合中心人员配置很强,而各三级的综合科人员的配置则很弱。2.职能没有统一。工艺职能是放在各车间下面的综合科里面,而在制造中心却又没有一个统一的工艺部门,可以用于协调各个车间的工艺活动,从而造成人员不能协同工作。3.跨领域兼职的情况。设置职能部门的主要目的是为了培养专业化的分工。在同一个中心下面的负责人兼职另一个部门,已经是不太合理的一种情况。但该公司下面部门的负责人还兼职管理另一个事业部下面的部门。例如,事业部1的制造中心负责人还同时管理着事业部2的制造中心;更加令人难以接受的是,事业部1中的制造中心下面的设备部的负责人,还兼职另一个事业部2中的制造中心下面的设备部负责人。这已经无法用不合理来形容这种现象了。

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